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Fragen an Direktor Adolf Inzinger

Was hat die Barmherzigen Brüder dazu bewogen, eine Mitarbeiterbefragung durchführen zu lassen?
Adolf Inzinger: In erster Linie ging es uns um ein Feedback unserer Mitarbeiter: Wir wollten wissen, wo wir stehen. Wir hatten bereits früher begonnen, über die Möglichkeit einer Mitarbeiterbefragung nachzudenken. Es gab schon ein fertiges Konzept, das nach internen Diskussionen zurückgestellt wurde. Schließlich kam es doch zur Entscheidung, die Befragung durchzuführen. Wir wollten eine authentische Rückmeldung über unser Ansehen bei den Mitarbeitern und deren Bedürfnisse sowie eine Antwort auf die Frage, wo besteht das größte Verbesserungspotenzial? Das Motto des Projekts lautete gewissermaßen: „Was können wir besser machen?“ Deshalb achteten wir auch besonders auf die Anonymität und darauf, aufsteigende Befürchtungen und Ängste, dass die Befragung gegen jemanden verwendet werden könnte, auszuräumen.

Welcher Natur waren die von Ihnen angesprochenen Zweifel?
Adolf Inzinger: Die Zweifel bestanden in der Frage, ob es auch wirklich möglich sein werde, die Befragung durchzuführen, ohne hinsichtlich der  Verbesserungsmöglichkeiten falsche oder gar unrealistische Erwartungen zu wecken.

Hat es bei den Führungskräften bzw. den Entscheidungsträgern Vorbehalte gegen ein solches Projekt gegeben? Wenn ja, welche?
Adolf Inzinger: Die obersten Führungskräfte waren immer für die Durchführung der Mitarbeiterbefragung. Die mittlere Führungsebene wurde in einer zweiten Phase in den Prozess eingebunden. Schließlich waren aber wirklich alle dafür, und das Projekt wurde auch in allen Häusern bei der Umsetzung unterstützt. Das lässt sich auch an den hohen Rücklaufquoten – im Durchschnitt 80% – ablesen.

Mit welchen Erwartungen oder vielleicht auch Befürchtungen sind Sie in dieses Projekt gegangen?
Adolf Inzinger: Ich bin ehrlich gesagt nur mit Erwartungen in dieses Projekt gegangen. Befürchtungen hatte ich keine, weil Schwächen, die nicht aufgedeckt werden, zu einem noch größeren Problem werden. Es ist besser, die Probleme zu kennen, als so zu tun, als ob es keine gäbe. Die Erwartungshaltung war auch ganz klar. Wir wollen den Finger wirklich dort auf die Wunde legen, wo wir die Hauptprobleme haben und wo es tatsächlich einen Verbesserungsbedarf gibt.

Weshalb haben Sie sich für EUCUSA entschieden?
Adolf Inzinger: Wir hatten schon früher begonnen, eine Mitarbeiterbefragung durchzuführen und wurden dabei von einer Firma unterstützt. Wie bei uns üblich haben wir dann auch eine zweite Firma eingeladen, ihr Angebot zu präsentieren. Das war EUCUSA, die uns empfohlen worden war. Nach den beiden Präsentationen entschied sich die Arbeitsgruppe bestehend aus Mitarbeitern aus allen Bereichen einstimmig für das Gesamtpaket von EUCUSA, das uns wirklich überzeugend erschien. Was besonders gut ankam, war vor allem die Aufbereitung der Auswertungsberichte. Diese haben schon auf den ersten Blick einen sehr großen Informationswert und das war bei der anderen Firma eindeutig nicht gegeben. Die Darstellung der Ergebnisse in einem EUCUSA-Bericht ist für jeden Mitarbeiter sehr gut nachvollziehbar.

Woran haben Sie erkannt, dass das Projekt für die Barmherzigen Brüder erfolgreich war?
Adolf Inzinger: In erster Linie an der hohen Rücklaufquote und weiter am hohen Interesse seitens der Mitarbeiter an den Erstpräsentationen, bei denen ich auch dabei war. Für mich besteht der Erfolg vor allem darin, dass sich die Mitarbeiter so stark beteiligt haben und ein großes Interesse hatten, ihre Meinung abzugeben und ihre Wünsche zu artikulieren, wo wir uns zu verbessern haben.

Wie wurde die Befragung seitens der Mitarbeiter erlebt?
Adolf Inzinger: Ich kann das aus den Präsentationen ableiten. Die Befragung wurde eindeutig positiv erlebt. Sehr oft wurde auch artikuliert, dass es als Wertschätzung durch den Arbeitgeber empfunden wurde, dass die Meinung der Mitarbeiter gefragt ist, dass die Meinung der Mitarbeiter zählt, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich zu Wort zu melden. Es war zweifellos auch ein sehr guter Zeitpunkt, um zu eruieren, wo wir genau stehen. Es wird für uns auch sehr spannend werden, wenn wir in zwei bis drei Jahren die Befragung wiederholen und dann erkennen können, wo wir uns verbessert haben.

Was haben die Barmherzigen Brüder aus der Mitarbeiterbefragung mit EUCUSA gelernt?
Adolf Inzinger: Ich würde es nicht als „gelernt“ bezeichnen. Aber eine für uns zweifellos wesentliche Erkenntnis ist, dass man mit den Mitarbeitern verantwortungsbewusst umzugehen hat. Sie müssen den Freiraum haben, um die Aufgaben, die ihnen gestellt werden, auch zu erfüllen. Für eine von Respekt getragene Zusammenarbeit der unterschiedlichen Berufsgruppen ist es enorm bedeutsam, dass die Führung hinter den Mitarbeitern steht und dass Wertschätzung geübt wird. Das sind Themen, die sich durch alles durchziehen, in einem Haus mehr, in einem anderen vielleicht weniger. Die wichtigste Erkenntnis besteht definitiv darin, dass die Themen Wertschätzung, Kommunikation, Information sehr große Bedeutung haben. Hier gibt es – in unterschiedlicher Ausprägung – eindeutig einen Verbesserungsbedarf. Daran arbeiten wir nun auch ganz konkret, zum Beispiel im Bereich der psychologischen Betreuung. Wir haben da ganz intensiv reagiert, mit Burnout-Prophylaxe, Seminaren zu diesem Thema, Gesundheitsförderung – unterschiedlich in einzelnen Häusern. Linz hat hier z.B. sofort ein perfektes Konzept in Zusammenarbeit mit der UNIQA erarbeitet. Auch andere Häuser haben bereits Maßnahmen getroffen. Wir haben gesehen, dass es eine ganze Reihe von Punkten gibt, die den Mitarbeitern wichtig sind.

Haben die Mitarbeiter dann auch gemerkt: “Das bringt etwas“?
Adolf Inzinger: Auch das war sehr unterschiedlich. Man muss ja bedenken, dass wir die Mitarbeiterbefragung an zehn verschiedenen Standorten und mit insgesamt rund 5.500 Mitarbeitern durchgeführt haben. Da gab es also ganz unterschiedliche Ausprägungen, je nachdem, wie schnell die jeweilige Hausleitung darauf reagiert hat. Der Prozess dazu ist überall im Gange. In manchen Häusern sind wir schon sehr weit, in anderen eher in der Mitte und wieder andere sind erst eher am Anfang, aber in jedem Fall lebt das Projekt weiter. Das ist für mich der wichtigste Ansatz.

Wurden auf Grund der Mitarbeiterbefragung Maßnahmen getroffen, die Sie ohne eine solche sicher nicht ergriffen hätten?
Adolf Inzinger: Natürlich wären bestimmte Maßnahmen nach bestimmten Ereignissen wohl auch ergriffen worden, aber die Auslöser wären eben Ereignisse gewesen. So haben wir doch die Chance, eine sehr komplexe Sicht auf die Befindlichkeiten und die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu bekommen und dadurch in einem höheren Ausmaß sehr gezielt darauf zu regieren. Beispiel Burnout-Prävention: Wir hatten hier schon vorher bei der Führungsmannschaft jedes Hauses Seminare zu dem Thema veranstaltet, und da gab es dann jeweils die Reaktion: „Ja, da müssen wir etwas machen.“ Tatsächlich durchgeführt wurden die entsprechenden Maßnahmen dann aber erst nach der Befragung.

Was hat Sie bei diesem Projekt überrascht, bzw. was hätten Sie sich vor dessen Beginn so nicht vorstellen können?
Adolf Inzinger: Ich kann nicht sagen, dass mich etwas überrascht hätte. So war beispielsweise die sehr professionelle Abwicklung des Projekts keine Überraschung, weil ich das eigentlich so erwartet hatte. Es war so, dass die Mitarbeiter wirklich auf eine Befragung gewartet hatten, da das Thema schon seit einiger Zeit im Raum gestanden war. Gott sei Dank war die Beteiligung dann auch sehr hoch. Diese konnten wir zunächst ja nicht abschätzen, da es sich um eine Erstbefragung handelte, aber wir waren dann mit der Rücklaufquote sehr zufrieden.

Können Sie sagen, dass die Investition in eine Mitarbeiterbefragung gut angelegtes Geld ist?
Adolf Inzinger: Ja, das kann ich definitiv sagen. Ich kenne keine andere Möglichkeit, in derart kompakter Form ein Feedback zu erhalten, das zuweilen auch schmerzhaft sein kann, aber den Zweck erreicht, das Verbesserungspotenzial ganz klar so zu dokumentieren, dass man konkret darauf reagieren kann. Wir haben ganz sicher Detailinformationen erhalten, die wir auf keine andere Weise bekommen hätten. Beispielweise haben wir zu den Themen Wertschätzung und Führung ganz unterschiedliche Ergebnisse in den einzelnen Häusern und auch innerhalb der einzelnen Gruppen erhalten. Da gab es dann auch ein paar Überraschungen im Verhältnis zur Eigenbeurteilung. Das ist die Reflexion eines Bildes, das ich in der Regel von den Mitarbeitern nicht so vermittelt bekomme, die sonst gewisse Vorbehalte haben können. Aber es gibt natürlich auch ein paar andere Punkte, wie zum Beispiel eine sehr hohe Zustimmung und Identifikation mit dem Orden, mit den Werten des Ordens. Auch hier haben wir keine andere Möglichkeit, die entsprechenden Informationen zu erhalten, als durch eine Befragung. Da haben wir ein Bild von über 5.500 Mitarbeitern, das dann doch eine höhere Aussagekraft hat.

Wichtig ist doch sicher auch, dass Sie persönlich ganz klar hinter dem Projekt gestanden sind?
Adolf Inzinger: Das wurde sicher auch positiv erlebt, keine Frage. Für mich persönlich ist diese Befragung ein ganz wesentlicher Bestandteil unserer Zukunftsstrategie. Es geht nicht darum, dass das Qualitätsmanagement etwas abhaken kann, auch wenn es natürlich zu diesem Bereich gehört. Meine Intention ist es, dass wir uns verbessern und dass der Stellenwert der Mitarbeiter durch solche Maßnahmen und das Ernstnehmen der Ergebnisse dokumentiert wird. Mich schmerzt natürlich, dass es nicht in jedem Haus so schnell umgesetzt wird, wie ich mir das wünschen würde. Aber es laufen auch viele andere Projekte gleichzeitig, an denen gearbeitet wird. Ich bin halt persönlich vielleicht ein bisschen ungeduldig. Wichtig ist auch die Information an die Mitarbeiter, wenn es Bereiche gibt, in denen einfach nicht so schnell auf die Bedürfnisse reagiert werden kann.

Was ist besonders gut gelaufen? Wo gab es Schwierigkeiten?
Adolf Inzinger: Das ist keine leichte Frage. Ich halte die gesamte Befragung, die Gesamtorganisation des Ablaufs, für sehr gelungen. Weiters waren der persönliche Einsatz von Herrn Preyer sowie von Herrn Filoxenidis mit ihrer Expertise und Kompetenz insbesondere bei den Präsentationen wirklich hervorragend. Weniger gut gelaufen sind einzelne Workshops, was vielleicht auch mit falschen Erwartungshaltungen seitens der Mitarbeiter zusammenhängt. So gab es beispielsweise Rückmeldungen wie „Es ist ja sehr einfach aufzuzeigen, was alles nicht passt, aber man hat uns nicht gesagt, wie man es anders machen sollte.“ Das ist aber natürlich nicht die Aufgabe eines Präsentators. Wahrscheinlich hätte man hier klarer kommunizieren sollen, worum es geht. Ich habe versucht zu kommunizieren, dass es jeden Einzelnen betrifft, wenn von der Aufarbeitung die Rede ist und dass die Erwartung, die Lösungen werden jetzt vom Himmel fallen, einfach falsch ist. Es gab auch die Aussage, es werde durch die Befragung Unruhe in die Mannschaft getragen. Solche Meinungen müssen natürlich auch ernst genommen werden und wir werden hier auch noch im Detail darauf einzugehen haben. Möglicherweise ist aber auch die Erwartungshaltung in Bezug auf die Veränderung als Unruhe missinterpretiert worden. Unruhe ist ja auch ein Zeichen dafür, dass etwas zu verändern wäre, sich aber in Wahrheit nichts tut. Sicher wäre es einfacher, nicht zu fragen und die Unruhe zu ignorieren, aber das ist definitiv nicht unser Weg.

Wann findet die Wiederholungsbefragung statt?
Adolf Inzinger: Wir haben noch keinen genauen Termin festgelegt, aber sie wird wahrscheinlich im Zeitraum Ende 2011 – Anfang 2012 stattfinden.

Würden Sie EUCUSA an führende europäische Unternehmen bzw. Organisationen weiterempfehlen? – Weshalb?
Adolf Inzinger: Das würde ich jedenfalls tun. Ich kann auch den Mitarbeitern von EUCUSA nur meinen Respekt zollen, über die Art und Weise der Abwicklung des gesamten Projekts sowie die Bearbeitung mit den Mitarbeitern nach der Befragung. Es war wirklich bis in die letzte Ecke des Projektes professionell und ich persönlich meine, dass wir sicher keine bessere Umsetzung eines solchen Projekts hätten erleben können, als sie mit EUCUSA möglich war.


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