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EUCUSA-Methode

Die EUCUSA-Methode ist ein Weg zur Durchführung von Mitarbeiter- und Kundenbefragungen, der durch seinen systemischen Ansatz, fortgeschrittene Analysetechniken und andere methodische und inhaltliche Eigenheiten charakterisiert ist.
 

Zur Geschichte
Das Acronym EUCUSA steht für European Customer Satisfaction Association und wurde im Jahr 1997 zuerst als Verein gegründet, um die Durchführung von Mitarbeiter- und Kundenbefragungen auf der Basis soliderer wissenschaftlicher Grundlagen zu fördern  (im Jahr 1998 erfolgte die Gründung einer Unternehmensberatung). Inhaltlich war hierfür das bereits 1996 entwickelte Modell auf Basis der Arbeiten von Kai Mertins der Fraunhofer-Gesellschaft in Berlin und seiner Forschungen über Qualitätsorientierung maßgeblich. Ein weiterer wichtiger Bezugspunkt für den EUCUSA-Ansatz waren die Vorarbeiten von Ingwer Borg, dessen Expertise in mathematischer Psychologie (University of Michigan) und Facettenanalyse (Universität München) sowie starker Praxisbezug im Zusammenhang mit Mitarbeiterbefragungen die Basis für eine Methode wurden, die dem Anspruch gerecht werden sollte, sowohl praktikabel als auch wissenschaftlich fundiert zu sein.
 

Verbindung Theorie und Praxis
Die EUCUSA-Methode wurde vor allem deshalb entwickelt, um ein solides, substanzgebendes und normatives theoretisches Fundament  mit einer marktrelevanten, in zahlreichen konkreten Anwendungsfällen nützlichen, praxisorientierten Vorgehensweise zu verbinden.
 

Systemischer Ansatz
Die EUCUSA-Methode stellt

  • den eigentlichen Prozess der Befragung,

  • die Indexbildung rund um Aspekte und Dimensionen sowie

  • die Einordnung und Handlungsempfehlung der Befragungsergebnisse

in den Vordergrund. Inhaltlicher Experte ist dabei für den jeweiligen Unternehmenskontext (sowohl für Konzeption als auch Interpretation einer Befragung) zumeist das betroffene, beauftragende Unternehmen. EUCUSA tritt durch Anwendung und Beratung als „Methoden-Experte“ auf. Die Zusammenarbeit erfolgt idealerweise im gemeinsam nominierten Projekt-Team.
 

Von Dimensionen zu Aspekten zu Indices
Grundsteine der Methode sind die Gliederung der Fragen in sogenannte Dimensionen und Aspekte.

Dimensionen bezeichnen in diesem Kontext größere Themenfelder oder „Überschriften“. Traditionellerweise sind dies Arbeitsbedingungen,  berufliche Entwicklung, Entlohnung, Zusammenarbeit, Führungskultur, Information und Kommunikation, Prozess- und Zielorientierung sowie Unternehmensimage.

Aspekte hingegen beziehen sich auf die einzelnen Fragestellungen, deren genaue Formulierung ebenfalls mit sprachlichen, kulturellen, landesspezifischen, sozialen und anderen Kriterien abgestimmt werden muss. Durch die Auswahl der richtigen Aspekte erreicht man die größtmögliche Validität für das Unternehmen, während gleichzeitig die Vergleichbarkeit mit anderen oder vergangenen Ergebnissen erhalten bleibt. Aspekte werden bei der EUCUSA-Methode in positive Formulierungen gekleidet, die auf einer 6er-Skala bewertet werden (Zustimmungsgrad).

Indices sind Zusammenfassungen von Aspekten eines Fragebogens, um griffige key performance indicators (KPIs) quantitativ zu ermitteln. Beispiele hierzu sind Indices zu Leadership, Engagement, Values und Innovation.

Vorgefertigte Fragebögen und Standard-Indices sind für eine aussagekräftige strategische Befragung weniger geeignet.  Sie greifen zu kurz, wenn es darum geht, mit einem hohen Erklärungsgrad die jeweilige Befindlichkeit des Unternehmens zu messen bzw. aus den Ergebnissen strategierelevante Empfehlungen zu generieren. Daher wird mit EUCUSA ein individueller Fragebogen gemeinsam erarbeitet, der an die Unternehmensziele angepasst ist.
 

Definition von „Zufriedenheit"
Die Mitarbeiterzufriedenheit ist traditionell ein zentraler Bestandteil innerbetrieblicher Umfragen, jedoch wird diese oft ohne explizite oder valide Definition ermittelt. (Beispielsweise wird Zufriedenheit oft einfach mit Formulierungen wie „Sind Sie mit … zufrieden?“ abgefragt). In der EUCUSA-Methode kommen hier die Thesen von Anton Meyer bzw. Frank Dornach zur Anwendung, nach denen die Zufriedenheit aus dem Vergleich von Erwartung und erlebter Realität entsteht.
 

Definition von „Engagement“
Bei der genauen Bestimmung der im Brennpunkt des betrieblichen Interesses stehenden Konstrukte wie jene des „Engagements“ hat EUCUSA im Laufe von mehreren hundert unabhängigen Befragungsprojekten einige entscheidende Grundsätze entwickelt.

Eine taugliche Definition für Engagement ist beispielsweise: „Engagement ist ein erstrebenswerter Zustand der Erfüllung, hervorgerufen durch Ausübung sinngebender Tätigkeit.“ Die Voraussetzungen für Engagement liegen einerseits in den Rahmenbedingungen, in denen Handlungen ausgeübt werden, andererseits in den persönlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten (Qualifikation, Sozialisation, Vitalität, etc.). Stimmen Anforderungen und persönliche Potenziale überein und wird auch ein Sinn in der Ausübung der Tätigkeit erkannt, ist Spitzenleistung das Ergebnis.

Das häufig genannte Konzept von Schaufeli, Bakker und Demerouti erfüllte den Anspruch von EUCUSA an die praktische Nutzbarkeit von Unternehmen nicht. Deshalb wurde für diesen Aspekt unter Wahrung der wissenschaftlichen Vorgangsweise sehr pragmatisch das „say-stay-strive“-Modell nach Pritchard herangezogen. Engagement besteht demnach aus den Komponenten positive verbale Stellungnahmen (Befürwortung), dem Bemühen um das Unternehmen (Motivation) und der Intention beim Unternehmen zu bleiben (Loyalität).
 

Motivationsmessung
Ein weiterer offensichtlicher aber auch aus der Befragungspraxis bestätigter Zusammenhang ist jener zwischen Zufriedenheit und Leistungsmotivation. Hier ist eine besonders nützliche methodische Vorgehensweise entstanden, die mittels der Verteilung der Ergebnisse in Extrem- und Durchschnittswerte („Extrema-Portfolio“) die Unterscheidung zwischen Faktoren der Motivation und sogenannten Hygienefaktoren nach Frederick Herzberg ermöglicht. Hygienefaktoren lt. Herzberg verhindern die Entstehung von Unzufriedenheit, die positive Ausprägung trägt jedoch nicht zur Zufriedenheit bei. Sie sind sozusagen „selbstverständlich“ wie z.B. ein zufriedenstellendes Gehalt, um nicht unzufrieden zu werden. Motivatoren hingegen sind auf den Inhalt der Arbeit bezogen.  Das EUCUSA-Verfahren erzielt mittels der Interpolation mit der dem Aspekt zugeschriebenen Wichtigkeit eine demoskopische Trendlinie, die Rückschlüsse auf die Rolle des Aspektes bei der Motivation zulassen.

Wenn also beispielsweise der Aspekt „Spaß am Job“ eine sinkende Trendlinie aufweist, also die besonders Unzufriedenen diesen Aspekt besonders wichtig nehmen, während die besonders Zufriedenen diesem Aspekt keine große Bedeutung beimessen, dann handelt es sich mit großer Wahrscheinlichkeit um einen solchen Hygienefaktor.
 

Passende Likert-Skala
Definition: Likert-Skalen sind Verfahren zur Messung persönlicher Einstellungen und bestehen aus mehreren Items. Man kann einer Aussage mehr oder weniger stark zustimmen oder sie ablehnen.

Bei Likert-Skalen zum Ankreuzen stellt sich immer die Frage, ob die Skala eine gerade oder eine ungerade Anzahl an Optionen haben sollte. Bei einer ungeraden Anzahl entsteht optisch und psychologisch eine „Mitte“, die basierend auf den Datenbeständen von EUCUSA vornehmlich dann angekreuzt wird, wenn die Frage bei dem Befragten auf geringeres Interesse stößt. Dies kann dadurch zustande kommen, dass (z. B. gegen Ende des Fragebogens) Ermüdungserscheinungen auftreten. Oder es kommt zu einer nicht intendierten Vermischung mit der Dimension der Wichtigkeit der Frage im Gegensatz zur Zufriedenheit. Bei einer geraden Zahl von Optionen hingegen ist der Befragte quasi genötigt eine, wenn auch nur in geringem Ausmaß, positive oder negative Position einzunehmen. Dies wiederum hat den Effekt einer differenzierteren Antwortbreite, wohl weil eine eingehendere Beschäftigung mit der Frage gleichsam erzwungen wird. EUCUSA verwendet eine Skala mit sechs Antwortmöglichkeiten. Diese hat sich durch langjährige Recherchen als die gültigste und verlässlichste erwiesen.

Psychometrische Validierungen der Skalen wurden zwischen 2001 und 2006 von Claus C. Carbon, Universität Bamberg, vorgenommen.
 

Die Notwendigkeit, Wichtigkeit deklarativ zu ermitteln
Die Wichtigkeit der abgefragten Aspekte wird üblicher Weise mit statistischen Verfahren ermittelt. Dazu sind vollständig ausgefüllte Fragebögen in einer geeigneten Anzahl (mindestens etwa 300) notwendig, um valide Aussagen für die Grundgesamtheit erhalten zu können. Für kleinere Auswertungseinheiten muss das statistische Modell Näherungsverfahren anwenden, das oft realitätsfremde Ergebnisse liefert.

Die EUCUSA-Methode sieht vor, dass vom Befragungsteilnehmer etwa ein Viertel aller Aspekte selektiert werden, welche besonders wichtig erscheinen. Durch Zählung der Nennungen für die jeweiligen Aspekte kann eine Reihung sowohl für jede Auswertungseinheit als auch für die Grundgesamtheit vorgenommen werden. Zustimmungsgrad und Wichtigkeitshäufigkeit lassen sich in einem Portfolio darstellen, das transparent und nachvollziehbar für die Empfänger (=Teilnehmer) der Befragungsergebnisse ist. Und trotzdem bleibt die Anonymität – sofern vereinbart – gewahrt.
 

Benchmarking
Die Tatsache, dass die Fragebögen systemisch maßgeschneidert werden, lässt einen Gesamtvergleich mit anderen Unternehmen nicht zu. Sehr wohl möglich ist das jedoch auf Aspekt-Ebene, da die Aspekte im EUCUSA-Datenbankmodell Konstrukten zugeordnet werden, welche Benchmarks zulassen, unabhängig von der exakten Wortwahl und den sprachlichen Übersetzungen. So kann ein Ergebnis einer Mitarbeiter- oder Kundenbefragung sehr wohl mit anderen Befragungen verglichen werden und zwischen Best-in-Class und Worst-in-Class eingeordnet werden. Externes Benchmarking erfolgt auf der Basis von mehreren Millionen Datensätzen, die seit 1998 in der EUCUSA-Datenbank gesammelt wurden.

Anders beim internen Benchmarking. Da innerhalb einer Organisation der gleiche Kernfragebogen in Anwendung ist, können die darin enthaltenen Aspekte, Dimensionen und Indices sehr wohl verglichen werden. Jede Führungskraft kann somit die Einordnung des Ergebnisses der eigenen Auswertungseinheit mit den Ergebnissen aller anderen Organisationseinheiten zur Kenntnis nehmen. Lernen von den Besten wird ermöglicht, indem auf Wunsch die besten drei Ergebnisträger transparent gemacht werden (nie jedoch die drei schlechtesten Ergebnisse). Reife Organisationen nutzen Benchmarking für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).